BtoBにおけるビジネスは当然ながら一括りにすることはできず、その領域で取り扱われる製品もさまざまです。例えば法人向けPCやオフィス用品などのBtoB(EC)製品領域のように課題の一般認知度や解決策の一般理解度が高い製品であれば、顧客は「価格」や「機能・スペック」など短期間で「選択」中心の購買活動をとるはずです。
一方で仮想ネットワーク環境の構築など技術の進歩が激しいICTソリューションの領域における購買活動は「前提となる知識の収集」や「解決策としての妥当性評価」など複合的な手段で合理性をもった判断ができるように購買活動を進めるはずです。
このように自社の製品カテゴリ状態を分析しなければ、その後のアプローチ方針は決定づけできません。自社ビジネスをしっかり定義・把握することは選定ツール、コミュニケーション方針、目標の定め方に大きく関わってきます。

「自社の価値を提供する相手である顧客像」は正確に定義できているでしょうか？ 顧客はどんな仕事をしているどんな人なのか？その顧客が望む結果や期待は何なのか？その顧客が抱える具体的な問題や悩みや障害は何なのか？を考えてみましょう。
ここで「顧客が望むこと」「抱える問題や悩み」に対応した要素が浮き彫りになります。それらの要素を踏まえて自社が提供する価値を整理してみましょう。自社が提供する製品やサービスの価値が再定義されるはずです。また、そうした製品やサービスの価値はマーケットにおいて現在どのような位置づけだと想定されるでしょうか？競合他社との比較で見るとどのようなポジションでしょうか？いくつかの検討軸の中で自社の置かれている現在の状況を明らかにしていきます。

自社が提供する製品やサービスを投下するマーケット規模はどのようなものでしょうか？
マーケターは自社が向き合うマーケットを具体的な数字とシーンで語れなければなりません。最大見込みとなるマーケット(TAM)を対象社数や市場金額規模で定義してみましょう。エリアや年商規模などを軸にして、主たる活動対象となるマーケット規模(SAM) も定義してみましょう。このSAMの数と属性によって大きく施策手段が変わってきます。現状の顧客がどのような社数や属性の企業によってどれくらいの金額を構成しているのか(SOM)もこの工程で明らかにします。

定めたマーケットにおける顧客内の購買検討プロセスをワークショップによって明らかにします。
現場経験の豊富なリーダークラスや営業メンバーを招集し、縦軸に「登場人物(部門/役職)」を、横軸に「検討行為・意識変容工程」を据え、顧客による自社製品の「買われ方」を明らかにします。
マーケティング活動も営業活動も基本は顧客の購買検討プロセスをコミュニケーションによって推し進めることです。実際には数多くの購買検討プロセスが存在し買われ方は異なっているはずですが、いかに購買パターンを抽象化して2～3パターンに集約するかが重要なポイントとなります。
ワークショップを通じて検討の障害要素(外的/内的)がそれぞれの工程に書き込まれていきます。顧客の障害要素に応じて、自社のコミュニケーションのとり方＝施策内容は変わっていきます。完成度の高い顧客の購買検討プロセスは、マーケターにとって精緻に記載されたマーケティング実行上の「地図」のようなものです。この地図はコミュニケーション設計や業務プロセス設計を中心としたその後の活動をスムーズに導いてくれるはずです。

ここでは自社内のセールス＆マーケティングプロセスを設計します。具体的にはリード創出～機会醸成～商談化～クロージングまでの業務プロセスを顧客の購買プロセスに適合させて設計します。現行体制からの急激な変化は大きな混乱を生むこともあるので、現行の営業体制を十分に鑑みて必要に応じてプロセス移行のフェージングを検討、現行システム環境＋ITツールの選定の中で最善の実行/管理を模索していきます。
これまでの項で入念に考えられた戦略やコミュニケーション設計があれば、テクノロジーの力は十二分に引き出すことができます。このプロセス設計において当社の提供するマーケティングテクノロジーの活用を駆使していきます。

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特に経営層や営業との連携が希薄なマーケティング組織では獲得リード数の増大、MQLの創出などを第一の目標にしているケースを見ることも少なくありませんがこれらは極めて恣意的な目標値です。セールス＆マーケティングの取組み目標は売上増大、つまり受注の拡大に据えるべきです。前項で設計した社内プロセス毎にPI/KPIを設定していきます。ここで重要なことは社内リソースは有限であるということです。
営業およびマーケティングの全投入リソース、つまりヒト(時間)＋カネが生み出す￥リターンを営業生産性と定義することができますが、これを最大化することを意識した目標設計を行います。

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PREAサイクルとは、いよいよ実行を回すタイミングです。PDCAという言葉は一般的に知られていますが「チェックする」という工程はリアルタイムに把握することが容易になっており、PDCAは時代にそぐわないものになりつつあります。それ以上に「準備する」という工程の重要性が増しています。
当社ではPreparation、Readyness、Execution、Analysisの重要性を定義しPREAサイクルとしています。
獲得した見込客は何件の案件になり いくらの受注につながったのか？
どの活動が成果につながりやすいのか？
次工程/次々工程の成果で確認して改善していきます。 受注/売上につながる活動を一連の流れで管理し、戻しループの中で最適化していきます。この段階では具体的な施策や実行を多く伴います。見込客創出活動の具体施策を決める、マーケティングカレンダーの策定やコンテンツ制作方針の定義を行う、システム設定と実行準備などを行います。ここでは当社の提供するエンゲージメント戦略・コンサルティング・見込客創出活動を活用していくことができます。

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