ABM実践の準備を通して、マーケティングを次のレベルへ<br> ~ABM準備フェーズにおける基礎的要素とアセスメントフレームワーク~

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 イベントレポート  2017/11/24
ABM実践の準備を通して、マーケティングを次のレベルへ
 ~ABM準備フェーズにおける基礎的要素とアセスメントフレームワーク~
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シンガポールで開催されたSiriusDecisionsが主催するBtoBマーケティングのAPACリージョナルイベント「SiriusDecisions 2017 Summit APAC」へ参加してきました。本記事では、ABM(Account Based Marketing)についてのセッションを、私の感想・考えと共にご紹介します。

「SiriusDecisions 2017 Summit APAC」イベント概要レポートはこちら

 

今なおバズっており、多くの企業が実践フェーズに移行しつつあるABM

BtoBマーケティングのトレンドワードとしてにわかに広まり、いまや知らない/興味のないマーケターはいないといっても過言ではないABM。ABMの定義付け、鉄則、事例はまだまだ十分とは言えませんが、世界中の経営者やCMOの注目と期待を集めています。

日本においても、ABMの専門書籍が出版され、世界的なマーケティングアワードであるMarkieAwardのABM部門でNEC社がファイナリストとなり、ABMの実践を支援するテクノロジー/ソリューションベンダーが急増するなど、単なるトレンドワードではなく、実践出来る土壌が整ってきています。

当社のクライアントワークにおいても、実証実験フェーズと位置付けたABMの取り組みが急増しています。

ABMは“日本向き”?

マーケティング後進国と言われる日本においてですが、ABMの概念は、比較的早期に、好意的に受け入れられている印象を受けています。

その理由は以下の2つであると私は推察しています。

  • マーケティングリソースの慢性的な不足

多くの企業が、「マーケティング部門のリソース(人手や予算)は十分ですか?」と問えば、“いいえ”と答えるでしょう。考えうる全てのターゲットセグメントに対しての多くのチャネルを活用したマーケティングコミュニケーションの実践は、多くの企業の逼迫したマーケティングリソース状況においては非現実的です。

本セッションにおいても、以下のように述べられていました。
“日本を含めたAPACのマーケティング環境は、成長率/成長期待率は高いものの、マーケティングリソースは不十分であるケースが多く、リソース配賦の優先順位付け、選択集中が重要であり、とりわけABMがそのソリューションとなり得やすい”

  • 営業と顧客の強固なリレーションを重視する営業組織

古来から、日本企業は、営業担当と顧客のOneToOneの関係性を重視するスタイルをとっています。顧客を知り、顧客に尽くし、顧客にとって特別な存在であり続ける営業(組織)を理想とする傾向にあり、顧客を軸としたセールス&マーケティングを実践するABMの概念はすんなりと受け入れられる可能性が高いでしょう。むしろ、「ABMなんてどこが新しいの?」と感じる経営者や営業部門責任者の方も多いのではないでしょうか。

SiriusDecisionsのABM専任Research DirectorであるNicky Briggs氏も、“日本は営業と顧客との関係が強いため、ABMに向いている国と言えるでしょう”と述べており、日本の一つの特徴と言えるのではないでしょうか。

ABMは特定顧客(群)とOneToOneのマーケティング&セールスコミュニケーションを行うことを前提とした概念ですので、この特徴は、ABMを実践する上での関係部門の理解、連携をスムーズに進められる土壌となるでしょう。

ABMを成功に導く準備方法

本セッションでは、「ABMはしばしば、組織として十分な準備が整えられていない状態で実践されている」と指摘し、“ABMは、戦術的なものではなく、一回限りのイニシアチブでもありません。これは、より組織的な連携をもたらす規律です”と表現しています。

“If your cake is burnt, you can put all of the cherries you like, but it’s not going to make it taste good.”
“ケーキが焦げていれば(基礎要素が揃っていなければ)、その上にあなたが好きなサクランボをどんなに乗せたとしても(ABM施策をどう実施しても)、そのケーキは美味しくならない(成果は生み出せない)”

 

その解決策として、ABM実践準備における基礎的要素とそのアセスメントのためのフレームワークが公開されました。

ABM成功のための組織の準備プロセス、潜在的な盲点を可視化するためのアセスメントのフレームワークです。

私の理解による意訳・解説は以下の通りです。

  • Organizational Fit
    • 組織全体、また営業部門の戦略に、マーケティング部門の戦略が適切に接続出来ているか?
    • その地域の文化・顧客・顧客と営業の関係に応じて、戦略が最適化されているか?
    • ABMに対する営業部門とマーケティング部門それぞれのリーダーのコミットとサポートを得られているか?
  • Marketing Readiness
    • リードマネジメントやマーケティング施策の実行/管理プロセスは構築出来ているか?
    • 対象アカウント(群)の顧客購買プロセスとペルソナが描かれた上で、それに基づいたコンテンツが用意されているか?
    • 創出される商談と売上の測定プロセスは構築出来ているか?
  • Sales Readiness
    • 営業とマーケティングのマネジメントレベルでの連携、業務オペレーションの連携、そして信頼構築がなされているか?
    • 営業プロセスとアカウントプランが透明性高く共有出来ているか?(営業計画に基づく適切なABM対象選定が行われているか?)
    • 営業の現況/能力(ABM対象企業との関係性や取引状況、営業力、顧客/業界の知識)が共有出来ているか?
  • Technology and Insight Readiness
    • 必要なデータのカバレッジ状況、更新頻度、扱いやすさに問題はないか?
    • 顧客とのエンゲージメントを高めるためのデータやドキュメントを集約し管理出来るか?
    • SFAやMAなど、必要なテクノロジーの準備と連携状況に問題はないか?
    • Personalization、Predictiveなどに代表されるABMに活用し得るテクノロジーの採用の検討が成されているか?
  • Resourcing Adequacy
    • 必要な予算が取得出来ているか?
    • プログラム/プロジェクトのリーダーとスタッフに適任者をアサイン出来るか?

 

ABMの準備と実践がもたらすマーケティングレベルの向上

ABMは、実践を前提に進めるのではなく、売上や活動分析に基づいた適用の検討と採用モデルの選択が肝になります。

モデルの例としては以下などがあり、適切なモデルを採用し、成功可能性を高めることが重要です。

  • Large Accountモデル

売上/利益相関性の高い特定顧客の存在や活動分析の結果としてカバレッジ率の低迷等が確からしいものとなった際に採用

  • Named Accountモデル、Industry/Segmentモデル

対象マーケットは広いが、売上分析の結果から、購買期待値が特定業種などの企業属性、特定課題に偏っており、契約/未契約に関わらずターゲット顧客の特定が可能である場合に採用

 

 意訳紹介した前述の準備&アセスメントフレームワークについて、当然ながら、全ての要素に“準備万端”と答えられる状態にすることは不可能に近いですし、その必要も全くありません。各企業色のABMの成功のために重視する要素は異なって然るべきです。重要・必要な要素に対し十分な準備が出来ていなくとも、実践を通じて完成度を高めていくという方策を取る判断もあるでしょう。

ABMの概念やフレームワークに基づいて、マーケティング部門が、経営や営業部門、そして顧客をより深く理解し、マーケティング活動の創出価値を高めようとする行動自体に大きな価値があると私は考えます。

自社にとって最も収益を期待出来る/最も大きな価値を提供出来る顧客(ABM対象顧客)、またその主要なステークホルダーである営業部門と、深く真剣に向き合う機会はこれまで多くはなかったというマーケティング部門が多いのが現状ではないでしょうか。

マーケティング部門/マーケターが、他の誰よりも顧客を知ろうとする・知る存在として、顧客や営業部門と向き合う重要な機会を、ABMのアプローチは創出します。

マーケティング部門の慢性的課題としてよく聞かれる、「マーケティング部門の取り組みが経営や営業に評価されない」「マーケティング施策が売上につながらない、つながっているかわからない」などの解決のきっかけとなる可能性が大いにあるのではないでしょうか。

 皆さまのマーケティング活動が、顧客にとって価値あるものであると評価され、企業経営にとって欠かせないものとなり、営業の売上に直接的に貢献する組織となるために、ABMが良い機会・題材となることは間違いないと考えます。

岩田 恭行(Yasuyuki Iwata) / 2BC Inc.

     

     

      

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